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Aperçu Général du Cours


 

Le Management Par les Contraintes a pour postulat que le déséquilibre des capacités est inévitable et souhaitable. Il faut gérer l’activité en fonction du déséquilibre existant, puis investir et organiser de manière à se rapprocher du bon déséquilibre.

Gérer une activité en fonction du déséquilibre suppose que l’on synchronise, que l’on améliore et que l’on oriente les décisions et les actions en fonction de celui-ci.

Le déséquilibre impose une vue duale, les ressources sont réparties en deux catégories : les contraintes et les autres. Une contrainte est la cause d’une limite des performances (la plus répandue est la contrainte de capacité ou goulot) ; elle doit être le point focal de l’entreprise.

 

Les limites du Management Par les Contraintes


Les partisans d’une gestion industrielle intégrant l’existence du déséquilibre ont souvent prétendu que celle-ci apportait une réponse à tous les problèmes des entreprises. Nous soutiendrons, au contraire, qu’une approche admettant et exploitant le déséquilibre n’est qu’un des trois éléments clés d’une stratégie industrielle.

L’élément en question apparaît en reprenant la représentation du management industriel déjà adoptée pour décrire l’approche japonaise. Elle se décompose en trois parties : la technique de synchronisation de l’activité, l’amélioration continue, et l’importance des hommes. Le Management Par les Contraintes n’a un impact direct et conséquent que sur le premier de ces trois éléments : la synchronisation.

Nous pouvons maintenant utilement résumer ce qui fait partie du Management Par les Contraintes et ce qui n’en fait pas partie – et qui ne sera donc pas traité dans ce livre mais qu’il faut bien intégrer pour constituer un véritable management industriel.

La synchronisation

Le Management Par les Contraintes aborde l’entreprise par la voie de la synchronisation, dans laquelle il prétend apporter une solution globale. Il déborde sur les deux autres dimensions comme le ferait n’importe quelle approche visant à synchroniser l’activité, car pour que "les clients obtiennent les produits dont ils ont besoin au moment où ils en ont besoin" l’effort doit nécessairement être transfonctionnel. Le débordement du MPC sur "l’amélioration continue" et les "relations internes" provient essentiellement de sa vue duale.

L’amélioration continue

L’approche ne s’adresse pas directement à "l’amélioration continue" ; elle se contente de la faciliter en réduisant "la noyade des problèmes par les stocks", en apportant une technique qui peut identifier une partie des problèmes dans les processus, en soulignant que les excédents de capacité des "opérateurs" devraient être consacrés à des actions d’amélioration, et en encourageant la vue duale qui aide à identifier les problèmes les plus importants du moment. Mais il ne recouvre pas les méthodes et les techniques qui doivent être employées pour résoudre les problèmes.

Le Kaizen, comme l’appellent les Japonais, est si important que nous en reparlerons fréquemment. En effet, on pourrait presque dire que le Management Par les Contraintes ne sert qu’a faciliter et orienter l’amélioration continue.

Les relations internes

Le MPC ne traite pas les "relations internes". Il peut avoir un impact indirect en motivant les personnes par un environnement plus sain et plus performant, c’est même indéniable, mais cela n’est qu’un effet secondaire. Le seul aspect où le MPC a une influence directe sur les comportements est celui des systèmes et règles d’incitation et de contrôle (les primes de rendement et les indicateurs de performance notamment) qui doivent encourager la synchronisation.

Les relations internes sont à la base du tout. Ce sont les hommes et les femmes qui permettent tout le reste. Une usine sans hommes n’est pas une usine du futur, c’est une usine sans futur. Si nous ne nous étendons pas sur ce sujet, c’est uniquement parce qu’il ne fait pas partie de notre définition du Management Par les Contraintes ; à chacun de compléter la structure en fonction de la culture de son entreprise et des mœurs de son pays. La firme japonaise puisera dans son environnement, et comme l’explique si bien Benjamin Coriat, celui-ci est bien différent de ceux des pays occidentaux. Une chose est certaine ; il faut que dans ce domaine les choses évoluent. Le "one best way" de F.W. Taylor n’existe plus. L’opérateur spécialisé qui répète aveuglément les mêmes gestes sur une chaîne de montage de même que l’ingénieur qui conçoit des produits nouveaux sans l’avis des fournisseurs ou "de la production" doivent évoluer.

D’où proviennent les idées d’amélioration ? Quelle est la structure hiérarchique ? Comment motive-t-on les membres du personnel ? Quelle est la carrière type de ces derniers ? Comment crée-t-on "l’esprit maison" ? Quelle est la formation dispensée ? C’est en trouvant les bonnes réponses à ces questions qu’une entreprise assurera sa pérennité. Voici ce que nous avons appelé les "relations internes" et nous n’en reparlerons que lorsque notre exposé du Management Par les Contraintes nous y obligera.

Nous prévoyons de traiter les sujets suivants


 

  • Les Régles De la TOC
  • Applications et exercices de la TOC

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