S&OP : Les Erreurs à Eviter en Planification de la Production

Pour toute entreprise industrielle désireuse d’accroître sa productivité, améliorer ses indicateurs de performance et chasser les gaspillages, la maîtrise de la planification de la production des produits et des services reste inévitablement l’une des clés de succès les plus importante. D’une manière générale, la réussite de la planification de la production est intimement liée à la fois à l’alignement sur les stratégies d’exploitation globales de l’entreprise, à l’utilisation rationnelle et réfléchie des ressources (humaines, financières, équipements, matières etc.) et à la maîtrise des aléas au niveau interne qu’en externe. Le PIC (Plan Industriel et Commercial) ou le S&OP (pour Sale and Operations Planning en anglais) est parmi les outils de planification stratégique de la production les plus répandu. L’objectif de cet article est de capitaliser et de partager une expérience assez riche en consulting et formation et de proposer les fatalités à éviter lors de l’élaboration du PIC.

1- Manque d’appui des fonctions clés de l’entreprise

Notons tout d’abord que l’objectif du PIC est d’établir un plan prévisionnel commun de coordination des efforts de planification commerciaux (la demande) et industriels (la capacité à assurer la production et la préparation des commandes). C’est une planification stratégique établit par famille de produits et par mois, il est construit sur un horizon de 12 à 18 mois en moyenne et intègre toutes les données et contraintes communiquées par les fonctions opérationnelles de l’entreprise, c’est en quelque sorte un contrat entre les principaux acteurs de l’entreprise (production, commerciale & marketing, logistique, financière). Dans la plus part des entreprises, le PIC est devenu un processus logistique de la Supply Chain, c’est le pilote PIC qui coordonne, dirige et anime les réunions mensuelles de son élaboration et de sa révision, les autres responsables se chargeront de la présentation, au profit des autres managers qui les concernent, de ses grandes ligne lors des réunions. Bon nombre de professionnels se plaignent du manque flagrant d’implication des autres responsables de département dans ce processus, ce qui nous pousse raisonnablement à penser que le PIC ne produira pas tout son potentiel. En effet, on peut assurer que les décisions du PIC ne peuvent devenir réalités que si elles sont soutenues par les fonctions clés des entreprises, ce qui nécessite une implication active de ces mêmes fonctions. Cela implique, bien entendu la direction commerciale, la direction industrielle et la direction générale, mais il exige également l’engagement de la direction/fonction recherche développement (si le développement/lancement des nouveaux produits est un facteur clé pour l’entreprise), du service achat (si les matières premières et les composants jouent un rôle important et causent – ou risque de causer – des perturbations dans les planning des ateliers), des ressources humaines ou même des fournisseurs et/ou des clients principaux. Certaines entreprises procèdent à intégrer un bonus dans leur système de rémunération en relation avec l’adhésion au processus PIC. C’est une pratique – certes – qui peut paraître efficace, mais dans la plupart des cas on observe un taux important de présence aux réunions PIC, mais la performance de l’entreprise n’augmente pas avec la même proportion. Très souvent, le véritable problème n’est pas de persuader les responsables à adhérer au processus ou que les ventes, le commercial ou le management ne soutiennent pas le processus, mais le vrais challenge c’est de leurs expliquer l’importance des décisions à prendre lors des réunions PIC et leurs effets réels sur l’activité.

2- Manque de compréhension de leviers d’actions disponibles

La réussite d’un PIC ne réside point dans la maîtrise de son processus de mise en place ni à persuader les collègues à assister aux réunions mensuelles et de rédiger quelques rapports et comptes rendus. Au contraire, le processus ainsi instauré ne donnera pas lieu aux résultats escomptés. Il convient, avant de penser à la mise en place du PIC, de définir ce que l’on veut décider avec. Dans la majorité des cas, on peut facilement agir sur la demande dans certains secteurs en modifiant légèrement les prix et en s’engageant dans des contrats trimestriels. De ce fait, l’une des décisions à prendre par le PIC serait « quel volume contacter pour le prochain semestre ? ». Dans une telle situation, il est essentiel d’avoir une bonne vision claire du potentiel du marché et de la disponibilité des produits pour les trois prochains mois. Avec des termes simples, l’output du PIC doit être un objectif de vente et non une estimation des prévisions. Généralement, les processus PIC peuvent déboucher sur plusieurs données fédératrices : prévisions des ventes, objectifs de production, objectifs financiers, plan d’investissement, sous-traitance etc., mais il faut être conscient que certaines données sont plus importantes que d’autres…tout dépends du processus. Dans certains cas, certaines données deviennent des lignes directrices, cependant dans d’autres elles ne servent qu’à avoir une vue générale sur l’activité. Tout répond directement aux décisions recherchées par le PIC.

3- Horizon de planification trop court

Bien que tous les experts du PIC préconisent un horizon de planification de douze à vingt-quatre mois, nous rencontrons beaucoup d’entreprises qui appliquent des PIC sur un horizon de planification d’un à trois mois. Les explications qui nous reviennent par rapport à ce constat sont que les responsables de planifications ne peuvent pas prévoir de manière fiable ce qui se passera après ce laps de temps. Erreur, la fiabilité de la prévision ne doit pas être un critère principal pour déterminer l’horizon adéquat du PIC, mais le plus cohérent c’est de se dire « combien de temps une décision PIC prend elle pour être mise en œuvre ? » ou encore « en combien de temps la décision PIC influence-t-elle notre performance industrielle ? ». Une bonne prévision ce n’est pas celle qui se réalise…mais celle qui permet d’avoir une idée sur la tendance de la demande du marché.

4- Mauvais choix du niveau de détail du PIC

Le niveau de détail est parmi les sujets cruciaux évoqués lors de l’audit ou de la (re)conception d’un processus PIC. Deux courants font surface, l’un jure par un niveau de détail très élevé alors que l’autre insiste sur une vue plus générale à très haut niveau. Dans la réalité des faits les deux courants ont parallèlement raison. Les partisans du niveau de détail élevé insistent sur le fait que la vue globale ne permet pas de vérifier le respect de certaines contraintes (contraintes de capacités, attentes des clients etc.), c’est pourquoi ils militent pour ce courant. Les autres partisans avancent, quant à eux, que le PIC devrait analyser uniquement les grandes lignes, ils ajoutent qu’il doit porter sur 4 ou 5 familles de produits. Une nouvelle problématique émerge : comment identifier les familles de produits ? Nous suggérons de commencer par le fait de connaître ce que l’entreprise cherche à décider par le processus PIC, le niveau de détail du processus doit être le niveau d’agrégation le plus élevé possible qui permet de prendre les décisions PIC. Pour pallier à ce problème nous préconisons également d’accompagner le processus PIC par un outil qui permet de désagréger et de réagréger les données de telle sorte que les personnes qui analysent les données à partir de différents angles de vue restent synchronisées à tout moment. On peut imaginer une entreprise qui raisonne en terme de quantité par modèle, et qui utilise un processus PIC simple qui consiste en la création d’un consensus de prévision et en sa traduction à un PDP puis à un plan de charge. Cependant ce qui importe pour la production ce n’est guère le modèle des produits. Au contraire, la capacité de production dépend principalement de la couleur des produits. Dans ce cas, il n’y aura pas de compromis possible. Demander aux vendeurs de prévoir des combinaisons de couleurs et de modèles est trop complexe. La seule issue est de prévoir un outil informatique qui peut résoudre ce type de conflit.

5- Absence de lien avec les opérations…ou la stratégie

On peut traduire cette dernière erreur par l’absence d’interface entre le PIC et les autres processus de la planification. Certes, le PIC en soi est un outil très puissant pour diriger les opérations d’une entreprises et ce en harmonie avec les objectifs stratégiques. Bien que le processus PIC ne soit pas intimement lié à l’exercice formel de la planification stratégique, comme un plan quinquennal par exemple, il devient très difficile de le niveler avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. De même, le PIC n’est pas directement lié au processus de planification industrielle (les ordres de fabrication et de transformation), ses décisions ne seront pas directement liées au processus opérationnel. A ce niveau de réflexion, on propose deux conditions pour réaliser le lien formel souhaité entre les processus de planification : la décision du processus en amont doit être une contrainte du processus en aval et le lien doit être établit le plus systématiquement possible. Une entreprise du secteur agro-alimentaire, par exemple, peut tout simplement continuer à chercher pourquoi le PIC a peu d’effet sur les opérations, alors que c’est de très loin l’objectif principal. Notre expérience démontre que l’entreprise passe beaucoup de temps à définir quelle partie du marché sera servi par quelle usine, alors qu’en réalité les commandes clients étaient allouées aux usines sur la base des même règles chaque mois (aucune efficacité). C’est uniquement lorsque l’entreprise procéda à la mise en place d’une interface automatique entre les outputs du PIC et le système transactionnel de l’entreprise que le processus PIC a eu un réel impact sur les opérations et par la suite arriva à gagner la confiance des différentes divisions de l’entreprise.

Charkaoui Abdelkabir Docteur et Consultant en Logistique Université Privée de Marrakech
source : http://strategieslogistique.ma/Dr-Abdelkabir-Charkaoui-La,4…

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